KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS
(ABM)
Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian
performance lingkungan yang dinamis.
Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat dalam lingkungan
yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas
menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas yang
menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan
bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh akarena itu yang diperlukan adalah
pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan yang baru
yang dikenal dengan Activity Based Management
(ABM). ABM merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian
manajemen untuk meningkatkan “customer
value” serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan peningkatan
value tersebut bagi konsumen.
Manajemen berbasis
aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan
pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan
terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang
dihasilkan dari penyediaan value tersebut.
DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT
(ABM)
Menggunakan
informasi Activity Based Costing
untuk mengembangkan operasi dan menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah
disebut Activity Based Management (ABM).
Menggunakan Activity Based Management
(ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya yang Tidak Bernilai Tambah.
Activity Based Management
(ABM) menekankan baik pada product costing maupun process value analysis. Terdapat 2
dimensi pada ABM yaitu:
1.
Cost Dimension
Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk
serta konsumen. Dalam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap
aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas dibebankan ke produk Dimensi ini
sangat bermanfaat untuk product costing,
managemen biaya strategik serta tactical
analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap
produk.
2.
Process Dimension
Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas
dilaksanakan dan bagaimana pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continoues improvement yang dilakukan perusahaan.
Penerapan ABM
Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn ABC.
Dari diagram tersebut terlihat bahwa ABC merupakan bagian dari ABM. ABM dapat
dipandang sebagai suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu:
a.
Meningkatkan
kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih
akurat
b.
Melakukan
pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program pengurangan
biaya
Tujuan
penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan
biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak
bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (2) perlu
tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan.
Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya
dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk,
daya guna, dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang
menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada
perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu
1. Mengidentifikasi aktivitas, langkah
pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi semua aktivitas
penting organisasi.
2. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai
tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang bernilai tambah adalah:
a. Apakah
aktivitas tersebut perlu ?
b. Apakah
aktivitas tersebut efisien ?
c. Apakah
aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?
3. Memahami rantai aktivitas, akar masalah,
dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah,
sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama.
Pengerjaan ulang unit yang rusak
adalah kegiatan non-nilai tambah. Pengerjaan
ulang ini dipicu oleh identifikasi produk
cacat selama inspeksi.
Akar penyebab ulang, bagaimanapun, bisa berbaring
di salah satu dari
sejumlah kegiatan sebelumnya. Mungkin spesifikasi bagian
adalah kesalahan. Atau vendor diandalkan dipilih.
Mungkin bagian-bagian yang salah diterima. Atau
kegiatan produksi yang harus disalahkan.
Satu set kegiatan yang saling
berhubungan (seperti yang digambarkan di atas) disebut
proses. Kadang-kadang analisis aktivitas ini
disebut sebagai analisis nilai proses (PVA).
4. Menetapkan ukuran kinerja, dengan
pengukuran kenerja secara terus-menerus dan membandingkan kinerja dengan tolak
ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan
tidak efisien.
5. Melaporkan biaya yang tidak berlilai
tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada laporan pusat biaya.
Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan
biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan
menghilangkan biaya tak bernilai tambah.
Manfaat ABM
1.
Meningkatkan customer value melalui
pengurangan biaya
Mencapai
Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi,
empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.
a. Mengurangi
Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan
mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan
Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak
perlu.
c. Memilih
Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih
dari serangkaian alternatif.
d. Membagi
Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih
dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada
beberapa cara yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang
yang sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk
untuk menggunakan suku cadang khusus.
2.
Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?
- Fokus utama
adalah terhadap non-value-added activities:
a.
Activity reduction (pengurangan non-value-added
activities)
b.
Activity elimination
(penghilangan non-value-added activities)
- Fokus kedua
adalah terhadap value-added activities:
a.
Activity selection (pemilihan
value-added activities)
b.
Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added
activities)
Proses ABM
Business process analysis :
1. Pengurangan
biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara
mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap
proses tersebut merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya
2.
Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari
organisasi sebagai sekelompok fungsi/departemen ke organisasi sebagai
sekumpulan proses.
·
Business Process Analysis dilakukan
dengan tujuan untuk:
1. Memberikan
panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
2. Improvement terhadap
kualitas proses
3. Usaha lain
dalam meningkatkan kinerja organisasi
·
Tahap Business Process
Analysis
1. Mengidentifikasi business
process
- Mengidentifikasi subprocess dan activities
- Melaksanakan process value analysis
- Mengembangkan rencana improvement
Process
Value Analysis
Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang
menghasilkan informasi tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau
pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada upaya untuk memaksimumkan
sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan
3 langkah di bawah ini:
1.
Driver
analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas
Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan
output. Input aktivitas merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam
melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang
dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas
perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas
berubah akan menyebabkan perubahan jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan
ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan penyebab
timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu analisa
yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan
penyebab munculnya biaya aktivitas.
2.
Activity
analysis
untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang telibat,
waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen
tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.
Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu proses
identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan
berikut ini:
a.
Aktivitas-aktivitas
apa saja yang dilaksanakan?
b.
Berapa
jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
c.
Berapa
jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap
aktivitas?
d. Bagaimana
manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk
rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi
organisasi.
Dari
4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah
penentuan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam
analisa aktivitas, aktivitas dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
a.
Aktivitas
bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat
mempertahankan kegiatan operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas
yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan
aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya
ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas.
Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:
-
Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang
dilaukan untuk memuhi peraturan atau perundangan yang berlaku.
- Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan
untuk memenuhi 3 kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya
perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat
dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain
untuk dilaksanakan.
b.
Aktivitas
tidak bernilai tambah (non value-added
activities)
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan
tetapi dilaksanakan dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas
ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang
harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan.
Contohnya:
-
Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan
proses produksi untuk setiap jenis produk
- Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan,
barang dalam proses dan barang jadi dari satu dept. ke departemen lain.
-
Waiting, merupakan aktivitas menunggu
tersedianya bahan baku, menunggu datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau
departemen lain
- Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan
barang untuk meyakinkan bahwa barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas
yang diharapkan.
-
Storing, merupakan aktivitas penyimpanan
bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai sebagai persediaan di gudang
menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah
penurunan biaya (cost reduction) yang
ditimbulkan karena adanya continues
improvement. Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu
mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah.
Hal ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan
aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara
berikut ini:
a.
Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan
mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
b.
Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena
srtategi yang saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda.
Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama.
c.
Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan
suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi
dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d.
Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala
ekonomi, khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.
3.
Activity
Performace Measurement
yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan suatuaktivitas dengan
menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut yang digunakan
harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang
dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara
terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu
waktu, kualitas serta efisiensi.
a.
Waktu
- Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu
atau jumlah pengiriman
- Responsiveness : cycle
time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan
waktu tertentu)
- Manufacturing
cycle efficiency
: waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan + waktu inspeksi + waktu
tunggu )
b.
Kualitas:
jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian
ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan
pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.
c.
Efisiensi
- Efisiensi operasi: Output/bahan,
output/JKL, output/ jam mesin
- Efisiensi mesin : % kapasitas mesin
yang terpakai
- Persediaan : Perputaran persediaan,
jumlah persediaan, lamanya persediaan
COSTUMER PROFITABILITY ANALYSIS
Kecil
kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan pada saat
yang sama, mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa menyebabkan
hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability analysis menggunakan
ABM untuk menentukan aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait dengan
melayani konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X terkadang mengubah
pesanannya setelah dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya
terjadi untuk memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat
dalam cara yang merefleksikan fakta bahwa konsumen X lebih bertanggung jawab
untuk aktivitas dan biaya tersebut
daripada konsumen Y. Sistem manajemen biaya efektif dapat memperbolehkan
manajer memperoleh beberapa detail biaya.
Banyak
faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada lainnya.
Konsumen yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan, sering mengubah
pesanan mereka, membutuhkan kemasan khusus atau kehati-hatian, permintaan
pengiriman yang lebih cepat, atau membutuhkan
suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa kurang menguntungkan
dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistimewaan dalam pesanan
mereka. Jika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen yang paling
menguntungkan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang pelayanan
konsumen.
Tugas
untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. Sebuah sistem
harus ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi mana
konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak
waktu yang dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan
dan untuk menyediakan jasa pendukung terus-menerus? Biaya ini adalah tambahan
untuk biaya produksi produk atau pada awalnya menyediakan jasa untuk konsumen.
TARGET COSTING, KAIZEN COSTING, DAN PENGEMBANGAN
BERKELANJUTAN
Untuk
tetap kompetitif dalam pasar global saat ini, bisnis harus berkembang secara
terus-menerus. Selain itu, pengembangan terus menerus ini membutuhkan
pengaplikasian lintas spectrum dari
aktivitas bisnis, dari desain dan kualitas produk, melalui operasi produksi dan
manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa
didefinisikan sebagai usaha terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan,
mengurangi waktu tanggapan, menyederhanakan desain produk dan proses, dan
mengembangkan kualitas dan pelayanan konsumen.
Dua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam biaya produksi yang digunakan
yaitu teknik yang disebut Target Costing,
dan Kaizen Costing.
Target Costing
Target
Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses
yang digunakan untuk berproduksi. Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan
pada biaya yang memungkinkan perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk
terjual pada perkiraan harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini
disebut Target Price, batas
keuntungan yang diinginkan disebut Target
Profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut Target Costing.
Kaizen Costing
Penggunaan
target Costing untuk mendesain produk
baru atau merencanakan proses produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase produksi
dari sebuah produk yang telah ada. Kaizen,
bermakna berkelanjutan atau pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan
aktivitas kecil-kecilan, daripada pengembangan besar atau radikal yang dibuat
melalui inovasi atau investasi yang besar dalam teknologi. Idenya sederhana,
pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap pekerja. Dari CEO sampai
pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang waktu.
Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan
signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.
Untuk
menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep Kaizen Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan)
ditetapkan. Kemudian biaya actual dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan
dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa
basis biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual, pada akhr
tahun. Sebuah tujuan Kaizen
ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan Kaizen. Pada akhir tahun berjalan, biaya
aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik referensi untuk tahun depan.
Kemudian, tujuan Kaizen yang baru
(lebih rendah) ditentukan, dan usaha pengurangan biaya berlanjut.
Bagaimana
tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan
terus-menerus dan keras pada biaya dan aktivitas tak bernilai tambah,
menghilangkan pemborosan, dan pengembangan siklus waktu produksi semuanya
berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan, pengembangan saran dan tujuan Kaizen dari semua karyawan diperhatikan
secara serius dan diimplementasikan pada saat yang tepat.
Benchmarking
Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan
dalam penetapan standard untuk membantu mengidentifikasikan kemungkinan
perbaikan aktivitas. Bencmarking ini
paling baik digunakan untuk sebagai standard dalam menilai kinerja suatu
aktivitas. Benchmarking merupakan
penentapan standard yang mengacu pada kinerja yang dicapai suatu bagian yang
dianggap baik. Dalam suatu organisasi, unit-unit yang ada dengan aktivitas yang
sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan
digunakan sebagai standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus
mengikutinya.
Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan
bagimana mereka mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya juga
dibandingkan dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan
dengan bagian lain dalam organisasi disebut dengan Internal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian
diluar organisasi disebut dengan eksternal
benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal
benchmarking, yaitu :
a.
Competitive benchmarking
b.
Functional benchmarking
c.
Generic benchmarking
Rekayasa Ulang
Berbeda dengan konsep
kaizen, yang melibatkan
langkah-langkah bertahap menuju peningkatan bertahap,
rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. Rekayasa ulang adalah mendesain ulang lengkap dari proses,
dengan penekanan pada penemuan cara-cara baru yang kreatif
untuk mencapai tujuan.
Rekayasa ulang kadang-kadang menggambarkan sebagai secarik kertas kosong dan
mulai dari awal untuk
merancang ulang proses bisnis. Daripada mencari
terus untuk perbaikan,
rekayasa ulang melibatkan perubahan
radikal dalam pemikiran
tentang bagaimana suatu tujuan harus dipenuhi.
Dalam kata-kata, seorang konsultan: "Rekayasa
ulang telah menangkap perhatian bisnis US. Rekayasa
ulang mengatur perubahan radikal,
cepat dan signifikan
yang
diakui, ini bisa memerlukan risiko tinggi,
tetapi juga bisa
membawa manfaat besar. Manfaat ini adalah yang paling
dramatis saat ditemukan model baru untuk menjalankan bisnis."
Teori
Kendala
Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen
kontemporer yang mendukung perbaikan terus-menerus dan program manajemen biaya.
Teori kendala adalah suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk
memaksimalkan keuntungan jangka panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan
hambatan organisasi atau sumber daya terbatas. Ide kunci
dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi kendala dalam sistem yang mencegah
organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi, dalam
rangka mencari dan meringankan kendala tersebut. Selain itu, TOC
merekomendasikan mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan
untuk memecahkan masalah kendala. Sebagai contoh, jika kapasitas terbatas dalam
sebuah operasi pemesinan tertentu akan meningkatkan waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi laba, maka manajemen
akan berkonsentrasi banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan usaha.
Value
and Non Value added Cost Reporting
Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai
tambah dan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Dengan pelaporan ini, manajer
dengan mudah dapat memfokuskan perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai
tambah dan secara berangsur-angsur dapat mengeliminasi aktivitas tersebut.
Trend
Reporting
Agar para manajer dapat selalu mengurangi, menghilangkan,
memilih serta berbagi aktivitas yang tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu
maka perlu informasi apakah biaya aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal
tersebut. Salah satu informasi yang dapat menjawab pertanyaan itu adalah dengan
membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun untuk dapat dlihat
perkembangannya. Laporan kinerja dengan membandingkan jumlah biaya tidak
bernilai tambah dari waktu ke waktu (atau dengan tahun sebelumnya) disebut
dengan Trend Reporting.
Dengan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang
telah dilakukan manajer untuk mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang
tidak bernilai tambah. Trend Reporting
menunjukan hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer untuk memperbaiki
proses pelaksanaan suatu aktivitas.
Anggaran Fleksibel Berdasar Aktivitas
Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas
memungkinkan para manajer untuk merencanakan dan memantau perkembangan
aktivitas dengan lebih baik. Pada perusahaan yang menekankan pada aktivitas,
maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas yang ada di perusahaan. Anggaran
berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi berapa jumlah biaya
aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini
berbeda dengan pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran
menggunakan asumsi bahwa semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama, misalnya jumlah unit yang diproduksi, Jam
Kerja langsung/jam mesin.
Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran
fleksibel berbasis aktivitas juga disusun berdasarkan aktivita. Setiap
aktivitas akan dibandingkan antara anggaran dan realisasinya, serta dihitung
selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan kinerja berbasis aktivitas (Activity based Performance Report).
Analisa selisih dalam anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk memisahkan
ke dalam komponen bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, membedakan selisih
yang disebabakan karena harga dan volume, serta melaporkan biaya untuk
kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak digunakan. Penyusunan Anggaran
fleksibel berbasis Aktivitas dengan langkah-langkah sebagai berikut :
a. Identifikasi
aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas, serta dipisahkan
antara tetap dan variable
b.
Pengumpulan
aktivitas yang homogen (cost pool)
c.
Penentuan
cost driver setiap cost pool
d. Penyusunan
anggaran biaya setiap aktivitas, dengan memerinci ke dalam elemen biaya tetap
dan biaya variabelnya
Analisa Selisih
Dalam penilaian kinerja berbasisi aktivitas, perlu ditindak
lanjuti dengan melakukan analisa selisih. Pertama-tama penilaian kinerja
dilakukan dengan membandingkan antara anggaran dan pelaksanaannya untuk setiap
aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih (variance) yang dapat bersifat menguntungkan atau merugikan. Selisih
ini kemudian dapat dianalisa dengan memisahkan unsur tetap dan variabelnya.
Dalam analisa selisih juga dilakukan untuk setiap aktivitas dengan perincian
sebagai berikut:
a.
Selisih
biaya aktivitas tetap (fixed activity
variance)
Selisih untuk elemen biaya aktivitas yang sifatnya tetap dapat
dijabarkan menjadi 3 selisih, yaitu:
1. Fixed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan
karena perbedaan tarip yang telah ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah ditetapkan.
2. Fixed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya
untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah
3. Unused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang
berlebihan untuk suatu aktivitas.
b.
Selisih
biaya aktivitas variabel (variable
activity variance)
1.
Variabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan
terjadi apabila harga yang dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda
dengan yang dianggarkan.
2.
Variabel
effisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang
terjadi untuk melakukan aktivitas tersebut.
LIFE CYCLE COST BUDGETING
Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan
biaya yang terjadi pada kegiatan/tahap-tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau
daur hidup suatu produk mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang
akan terjadi. Biaya selama umur produk atau Life
Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi di seluruh tahapan daur
hidup suatu produk selama produk tersebut ada, dimulai dari tahap perencanaan,
perancangan, uji coba, produksi sampai pengiriman ke konsumsen. Life Cycle Cost terdiri dari elemen
biaya sebagai berikut :
a.
Non recurring cost
Meliputi biaya planning, designing, testing yang terjadi pada
tahap pengembangan suatu produk.
b.
Manufacturing cost
Meliputi biaya bahan, btkl serta Bop yang terjadi selama proses
pembuatan produk.
c.
Logistic cost
Meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama
proses penyampaian produk dari perusahaan ke konsumen.
d.
Customer’s post purchase cost
Meliputi biaya purna jual, garansi yang terjadi setelah produk
ada di konsumen.
Pada pendekatan tradisional, perencanaan dan pengendalian hanya
ditekankan pada biaya manufacturing atau produksi saja, biaya lainnya dianggap
merupakan biaya periode. Untuk dapat memberikan nilai tambah bagi konsumen,biaya
di setiap tahapan perlu dikelola dengan baik bukan hanya menekankan pada biaya
produksi saja. Seluruh aktivitas yang terjadi selama umur produk menjadi fokus
utama untuk mengelola biaya selama umur produk yang disebut dengan Life Cycle Cost Management.
Perusahaan harus mengelola aktivitas-aktivitas selama
keberadaan produk agar terjadi pengehamatan selama umur produk. Life cycle cost management menekankan
pada “entire value chain” yaitu
seperangkat aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan dan memberikan pelayanan setelah penjualan.
Anggaran dan penilaian performace dapat disusun dan dilakukan
berdasarkan aktivitasaktivitas di setiap tahap selama keberadaan suatu produk.
Laporan ini disebut dengan laporan Kinerja berdasar biaya selama umur produk (Performance Report: Life-Cycle Costs).
PENILAIAN PERFORMANCE NON FINANSIAL
Dalam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersifat
non finansial mempunyai peranan yang sangat penting. Penekanan pendekatan ini
adalah adanya continues improvement
yang memerlukan adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya
perbaikan yang terus menerus tersebut peran serta para pekerja sangat
diperlukan. Untuk itulah perlu adanya alat ukur kinerja untuk para pekerja pada
level operasional yang disebut dengan Operational
Measurer. Operational measurer menggunakan ukuran phisik unutk menentukan performance para karyawan. Pengukuran
prestasi operasional meliputi 3 hal berikut ini:
1.
Efisiensi
-
Efisiensi
operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
-
Efisiensi
mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
-
Persediaan
: Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan
2.
Kualitas:
jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian
ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total
permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.
3.
Waktu
- Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu
atau jumlah pengiriman
- Responsiveness : cycle
time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan
waktu tertentu)
- Manufacturing
cycle efficiency
: waktu pemrosesan/ (waktu proses+ waktu perpindahan + waktu inspeksi + waktu
tunggu)
thx ya kak sangat membantu :)
BalasHapusBtw, ini sumber dari mn y?
BalasHapusMbak, cantumin sumber literaturnya dong kalau ada.
BalasHapusTerimakasih
sumber nya dari mana ya ? terima kasih :)
BalasHapus